В определенный момент Стив попытался установить контакты с General Electric.

Гнили с головы

Это была крупнейшая компания мира. Он едва не привел ее к краху

Некогда крупнейшая компания мира — General Electric — уволила гендиректора, и ее дела пошли в гору — акции компании выросли сразу на 16 процентов. Гигантская компания долгое время скиталась по миру в поисках новомодных идей и прибыльных активов, однако реальные проблемы были в ней самой. Топ-менеджеры раз за разом меняли планы, что только рушило стоимость корпорации и приносило убытки. Гниение изнутри стоимостью в миллиарды долларов — в материале «Ленты.ру».

Империя из лампочки

General Electric — одна из старейших американских компаний. Она была основана еще в 1878 году знаменитым изобретателем Томасом Эдисоном. Мир обязан ему не только за лампу накаливания и фонограф, но и за развитие революционного на тот момент направления бизнеса. На первых порах начинающий предприниматель сильно занижал цены на продукцию своей компании Edison Electric Light: при себестоимости в 110 центов лампы продавались за 40. Поначалу это приносило сплошные убытки, но постепенно расходы снижались, и уже через несколько лет составляли всего 22 цента на одну лампочку. Продажи к тому моменту достигали миллиона штук в год. Изобретатель разбогател, завоевал рынок и вскоре объединился с прямыми конкурентами. Так на свет и появилась General Electric со штаб-квартирой в Бостоне.

Материалы по теме

Короткое замыкание

В дальнейшем компания участвовала во множестве проектов по всему миру. В частности, электрифицировала СССР, налаживала выпуск важнейших бытовых приборов: холодильников, пылесосов, кофеварок. Во время Второй мировой войны GE и вовсе участвовала в разработке реактивного самолета для нужд армий США и союзников, а также многоствольного пулемета «Миниган». Одним словом, компания не стала ограничиваться одной сферой деятельности и без раздумий поглощала игроков на разных рынках. К началу 1980-х в ее состав входили подразделения по производству локомотивов, авиационных двигателей, оружия, медикаментов, ветряных турбин, электрооборудования, а также подразделения по сбыту электроэнергии, добыче нефти и газа. Особые места занимали две финансовых «дочки»: GE Capital (отвечала за кредиты и страхование) и GE Equity (прямые инвестиции — скупка крупных пакетов акций ради управления).

В 1981 году у руля General Electric встал Джек Уэлч. При нем был впервые взят курс на оптимизацию. Не приносившие достаточно (на взгляд Уэлча) прибыли подразделения продавались или ликвидировались, их место занимали новые, в основном зарубежные. Именно в те годы в компанию пришел ее будущий глава Джон Флэннери. Его задачей поначалу была реструктуризация имеющихся активов, затем — поиск новых: в Южной Америке и Азии, куда его отправляли в длительные командировки. Флэннери метался между GE Equity и GE Capital, нарабатывал деловые связи и повышал значимость зарубежных подразделений. За время его работы их доля в общей выручке выросла с одной до двух третей. Дошло до того, что в респектабельном рейтинге Fortune 500, в который традиционно включают крупнейшие компании США, General Electric несколько лет подряд была представлена как финансовая, а не производственная корпорация.

Не фортануло

Произошло это уже под конец правления Уэлча. К 2001 году он сделал GE крупнейшей компанией мира с капитализацией (совокупной рыночной стоимостью акций) в 594 миллиарда долларов и передал свой пост Джеффу Иммельту. Тот высоко ценил и предшественника, и Флэннери — за успехи, которых добился молодой менеджер за небольшой срок, но придерживался совсем других взглядов на будущее General Electric. В отличие от Уэлча, Иммельт не рассчитывал на быстрый успех и не стремился показать сиюминутный финансовый результат. Для него гораздо важнее было выстроить долгосрочную стратегию, которая позволила бы компании зарабатывать и процветать в любых условиях. Отчасти такой подход был продиктован обстоятельствами, в которых оказался новый гендиректор. В должность он вступил 7 сентября 2001 года, за четыре дня до атаки на Всемирный торговый центр в Нью-Йорке. Теракт принес GE сплошные убытки: мало того что на страховых выплатах пострадавшим компания потеряла 600 миллионов долларов, так еще и резко упал спрос на самолетные двигатели — из-за эмоционального потрясения людей с кризисом столкнулась вся американская авиация.

Через несколько месяцев разразился скандал с прямым конкурентом General Electric — энергетическим гигантом Enron. Его обвинили в многолетней фальсификации финансовой отчетности, благодаря которой компании удавалось привлекать инвесторов. Разбирательство закончилось банкротством Enron, а подозрения быстро распространились и на другие крупнейшие корпорации страны. Чтобы доказать свою добросовестность, Иммельт начал сдавать властям гораздо более подробные отчеты, чем требовал закон. Впрочем, довольно скоро их признали неинформативными. Еще одним испытанием стал глобальный кризис 2008 года. GE вновь подвело финансовое подразделение, на балансе которого скопилось много некачественных и необеспеченных ипотечных кредитов, взыскать которые стало практически невозможно. Проблем добавили и деривативы (производные ценные бумаги, завязанные на какие-либо «настоящие» базовые активы), которыми активно торговал GE Capital. После обрушения фондового рынка их цена тоже упала.

Материалы по теме

Разбежались

Череда неудач вынудила Иммельта пересмотреть взгляды на построение бизнеса. Первым делом он решил избавиться от большей части финансовых активов или хотя бы сократить их до такой степени, чтобы они не считались системно значимыми для американской экономики, а значит не подпадали под строгие требования властей. В общей сложности на это ушло восемь лет, в течение которых GE Capital полностью перестроилась. Иммельт хотел снова видеть General Electric, в первую очередь, промышленной компанией. Затем он решил сделать упор на инновации, внедрив систему бережного производства. Ее можно назвать своеобразной бизнес-философией, позаимствованной американскими предпринимателями у японской Toyota. Суть подхода заключается в том, чтобы избавиться от любых возможных потерь, максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы на благо потребителей. В числе прочего предлагается отказаться от складирования готовой продукции — вместо этого надо стремиться производить ровно столько, сколько можно быстро продать. Загвоздка в том, что само по себе внедрение бережливого производства требует немалых затрат. У General Electric они составили четыре миллиарда долларов. За эти деньги промышленное оборудование объединили с аналитическим программным обеспечением при помощи интернета вещей.

Будущего нет

Иммельт искренне верил, что такие вложения окупятся в дальнейшем. Вот только убедить в этом инвесторов так и не смог. За время его правления котировки GE упали почти вдвое, сведя на нет все достижения Уэлча. Акционеры и члены совета директоров решили, что не могут ждать, пока инвестиции в цифровое будущее компании окупятся, и хотят свою часть прибыли уже сегодня. Важную роль тут сыграла корпоративная структура General Electric. Традиционно у компании не было одного или нескольких крупных собственников — почти все акции находятся в свободном обращении и равномерно распределены между сторонними держателями, большинство из которых — институциональные инвесторы (инвестбанки, фонды, страховые компании). Среди них выделяется фонд Trian от одноименной инвесткомпании. В его владении — 1,5 процента бумаг GE, приобретенных в 2015 году. При этом фонд считается крупным акционером, расположившись на 14-м месте из нескольких десятков.

Компании, подобные Trian, еще недавно было принято называть корпоративными рейдерами. В XXI веке для них придумали новое название — инвесторы-активисты, однако методы почти не изменились. В отличие от классических бизнесменов они заинтересованы в сиюминутной выгоде и совсем не думают о долгосрочных перспективах предприятия, в которое вкладываются. Как правило, они выбирают компании, акции которых торгуются ниже рыночной стоимости активов, и стремятся всеми способами добиться их роста. Нередко они вынуждают менеджмент выкупить их бумаги (естественно, дороже, чем они когда-то обошлись им самим). General Electric стала идеальной жертвой для Trian как раз благодаря тому, что на большое количество мелких акционеров легко воздействовать. С помощью презентаций и манипуляций с отчетностью «активисты» убедили остальных инвесторов и руководство, что компания идет не тем путем. «В GE идут преобразования, но до них никому нет дела», — заявляли представители Trian.

Материалы по теме

У Маска отбирают Tesla

Они утверждали, что всемирно известной корпорации на самом деле нужны не многомиллиардные инвестиции в оптимизацию производства, которой удастся добиться когда-то потом, а немедленное сокращение расходов ради прибыли здесь и сейчас. В плане Trian говорилось, что GE должна не просто увеличить дивиденды, но и залезть в долг, чтобы выкупить на него акции собственников, тем самым уменьшив свой капитал. Многие молодые компании, выходящие на рынок, пытаются защититься от такого развития событий. Едва ли не самый надежный способ — выпускать акции разных категорий: сторонним инвесторам достаются привилегированные, дающие право на гарантированные дивиденды (в случае прибыльности компании), но не позволяющие голосовать и участвовать в управлении, основателям — обычные. По такому пути, к примеру, пошла Tesla, чей основатель Илон Маск, недавно лишенный руководящей должности из-за скандала, владеет 20 процентами бумаг и не зависит от тех, кто купил их на бирже. Но General Electric, основанной больше ста лет назад, что-либо менять было уже поздно. Спустя два года после приобретения доли Trian смогла делегировать своего представителя в совет директоров.

Новая метла

После этого дни Иммельта в GE были сочтены, и его место занял Флэннери. Назначение было воспринято неоднозначно — отчасти из-за действий Trian, отчасти из-за прошлого самого нового главы. Несмотря на более чем 30-летнюю карьеру в компании, он всегда воспринимался как финансист, но не промышленник. Единственный опыт управления производством у Флэннери случился в 2014 году, когда он был назначен главой GE Healthcare — подразделения по производству медицинского оборудования. Что удивительно, методы работы будущего гендиректора во многом совпадали с подходом Иммельта, который так сильно не устраивал «активистов». Он добился увеличения рентабельности, выручки, а главное — ее органического прироста (за счет действий самой компании, а не благодаря поглощению конкурентов), но не прибыли. Как и Иммельт, Флэннери уделял много внимания исследованиям и разработкам. Его «любимой» продукцией GE Healthcare были томографы, которые он сравнивал со смартфонами: в них так же важны технологичность и способность к анализу. «Мы всегда будем инвестировать в “железо”, но важность и критичность цифровой составляющей будут только расти», — говорил топ-менеджер.

После назначения на должность гендиректора Флэннери публично пообещал продолжить стратегию предшественника, хоть и оговорился, что в компании произойдут некоторые перемены. Из-за этого многие коллеги и акционеры не знали, как к нему относиться. Его называли «в некотором смысле человеком со стороны», памятуя о том, что привело его к нынешнему посту. На нем Флэннери удалось продержаться всего 14 месяцев. В ноябре 2017-го он собирался провести масштабную реорганизацию компании, распродав активы на 20 миллиардов долларов и оставив только три главных направления: авиацию, энергетику и здравоохранение. Рассматривался даже вариант с разделением на три самостоятельных предприятия с отдельными акциями. Однако провести реформы быстро не удалось, и в состав материнской General Electric до сих пор входит множество «дочек». За последний год сразу двум подразделениям — страховому и энергетическому — пришлось списать активы на 23 и 6,2 миллиарда долларов. По итогам 2017 года GE получила убыток в шесть миллиардов.

За время правления Флэннери акции GE упали еще на 50 процентов — до уровня ниже 13 долларов за штуку. И это в то время, как весь индекс Dow Jones, напротив, рос. В марте топ-менеджеры компании впервые за всю историю остались без премий — на них просто не хватило денег. В июне составители индекса исключили General Electric, заменив ее на аптечную сеть Walgreens Boots Alliance. Это событие стало историческим для Dow Jones — GE оставалась последней компанией, включенной в него с момента первого составления в конце XIX века. В завершение всех бед General Electric стала виновницей неполадок сразу на двух электростанциях в Техасе. Из-за неисправной турбины их пришлось на время закрыть.

На выход

1 октября в отставку был отправлен уже Флэннери. Решение стало неожиданным для рынка. Конкретных причин GE называть не стала, и аналитики начали выдвигать собственные версии. Главная из них — гендиректор не смог за короткий срок показать тех результатов, которых от него ждали. Некоторые экономисты говорят, что он не смог убедить акционеров в своей способности достигать целей. Те были разочарованы «темпами, которыми происходят перемены». «Никто не ожидал, что он мгновенно изменит компанию, но все надеялись, что он заложит фундамент для перемен», — отметил аналитик CNBC Дэвид Фейбер. «Возможно, он был бы прекрасным руководителем в более спокойные времена, но сейчас им нужен кто-то, кто заставит GE двигаться быстрее», — добавил профессор университета Мичигана Эрик Гордон.

В определенный момент Стив попытался установить контакты с General Electric.

Акции промышленного гиганта General Electric упали почти на 6% на торгах в понедельник, 12 ноября. Инвесторам не понравилось заявление нового гендиректора компании о том, что энергетический бизнес компании близок ко дну, сообщает The Wall Street Journal.

«Мы не думаем, что бизнес GE разрушен в фундаментальном отношении. Однако смоделировать обоснованное дно в краткосрочном периоде нелегко», – процитировал The Wall Street Journal аналитика Credit Suisse Джона Уолша.

Энергетический бизнес General Electric в последнее время испытывает серьезные трудности, вызывая обеспокоенность инвесторов. С начала года акции компании обвалились более чем на 55%, а 26 июня бумаги компании были исключены из индекса Dow Jones Industrial Average, в который компания входила с момента ее появления в 1896 году.

«Снижение акций подтвердило падение доверия к GE, поскольку компания столкнулась с одним из самых глубоких спадов в своей 126-летней истории на фоне слабого спроса на газовые турбины. К тому же, у корпорации большие долги», – отметили в ТелеТрейд Груп.

В прошлом месяце General Electric расстроила инвесторов своим финансовым отчетом. По итогам третьего квартала компания зафиксировала убыток в размере $23 млрд. Кроме того, промышленный гигант сократил дивиденды до одного цента за акцию и объявила о реорганизации проблемного энергетического подразделения.

Большую часть энергетического бизнеса компания приобрела в 2015 году у французской компании Alstom SA. Эта сделка стала крупнейшей в истории General Electric. В компании полагали, что подразделение может повысить доходы. Однако прибыль упала, так как спрос на электростанции на ископаемом топливе замедлил рост в ответ на увеличение популярности более дешевых солнечных и ветровых систем.

В этих условиях гендиректор General Electric Ларри Калп заявил, что компания намерена в срочном порядке продать часть своих активов с целью сокращения высокого уровня задолженности.

JPMorgan снизил прогноз по GE

Проблемы компании вызывают все большее беспокойство экспертов. В пятницу аналитик JPMorgan Стивен Туса понизил прогнозную цену акций General Electric с $10 до $6, отметив, что доходы компании в последнее время демонстрировали худшую динамику, чем ожидалось, практически по всем фронтам.

Стивен Туса отметил в обзоре, что «из восьми сегментов GE, которые были прибыльными еще два года назад, в 2020 году шесть еле выйдут в ноль, либо вообще окажутся убыточными». «Хотя ликвидность компании, безусловно, спорна, мы полагаем, что речь идет не только о ликвидности , а об ухудшении основных показателей бизнеса», – подчеркнул аналитик.

Текущий уровень цен ($8,15 на момент написания обзора) не отражает в достаточной мере фундаментальные изменения к худшему, происходящие с компанией, считают в JPMorgan Chase. С конца сентября эта компания в совокупности понизила целевую цену бумаг General Electric на 62,5%, с $16 до $6 за акцию. Стивен Туса рекомендует продавать акции GE.

По мнению портфельного менеджера в S&P Investment Advisory Services Эрин Гиббс, покупка акций General Electric является плохой идеей. «В настоящий момент мы не видим конца негативным новостям. В текущем году компания сделала пять заявлений в отношении реструктуризации, которые были негативными, и мы не видим какой-либо стабилизации», – заявила она в разговоре с корреспондентом CNBC.

Читайте также:  Дизайн комнат в доме: фото всех комнат дома

Беспокойство Гиббс вызывают четыре пункта: сокращение дивидендов до одного цента, реструктуризация энергетического бизнеса, расследование в отношении методов учета в компании и снижение ориентиров по прибыли. «Мы просто не видим причин покупать до тех пор, пока не увидим конца негативным новостям и падению доходов», – резюмировали в S&P Investment Advisory Services.

Консенсус Refinitiv рекомендует держать акции General Electric, хотя ожидает, что за ближайший год они вырастут на 74,84%, до $13,97 за акцию. Экономический термин, обозначающий способность активов быть быстро проданными по цене, близкой к рыночной. Ликвидный — обращаемый в деньги. Документ, удостоверяющий имущественное право, который может покупаться и продаваться. Наиболее распространенные ценные бумаги акции, облигации и депозитарные расписки. Акция — удостоверяет долю участия в имуществе компании, включая долю в нераспределенной прибыли. Акции бывают обыкновенными и привилегированными. Обыкновенная акция наделяет владельца правом голоса на собрании акционеров компании, причем количество голосов пропорционально количеству акций. Привилегированная акция наделяет преимущественным правом на распределение прибыли, но не наделяет правом голоса на собрании акционеров. Облигация удостоверяет право на часть долга эмитента, который возник путем размещения этих облигаций. Часто акции и облигации торгуются на специальных торговых площадках — биржах (обращаются на биржах) и являются предметом инвестиций портфельных инвесторов.

General Electric: надвигающийся крах или возможность для покупки?

Рассмотрев недавнюю динамику акций многоотраслевой компании General Electric (NYSE: GE ), можно сделать вывод, что поводов для оптимизма нет. Компания продемонстрировала худшие результаты в индексе Dow Jones Industrial, за 2017 год скинув около 45%.

И 2018 год не выглядит многообещающим. Стоимость акций компании продолжает падать. Для миллионов инвесторов GE, которая некогда была надежной компанией, это стало серьезным ударом.

Акции GE являются одними из наиболее широко распространенных акций Америки. Пенсионеры и частные инвесторы рассчитывали на некогда щедрые дивидендные выплаты этого 125-летнего гиганта, который производит лампочки, приборы и реактивные двигатели потребителей по всему миру.

Но General Electric находится в процессе масштабных изменений после того, как спрос на ключевые продукты, такие как энергоустановки и локомотивы, ослабел, и денежные средства начали иссякать. С ноября 2016 года GE потеряла около $125 миллиардов рыночной стоимости, а как генеральный директор Джефф Иммельт ушел с поста, оставив после себя хаос.

Самым большим шоком для инвесторов, стремящихся генерировать стабильный источник доходов, стало то, что новый генеральный директор компании Джон Фланнери в ноябре вдвое сократил дивиденды. Второй раз с момента Великой депрессии GE сократила свои дивиденды. Сократив выплаты, Фланнери признал, что восстановление позиций GE займет много времени и потребует значительной реструктуризации бизнеса.

Но проблемы GE на этом не заканчиваются. В этом месяце компания сообщила, что в ее отношении проводятся расследования Комиссии по ценным бумагам и биржам США на сумму в $6,2 млрд., связанные со страховым бизнесом и бухгалтерским учетом в подразделении энергооборудования.

Что будет с GE?

Многие инвесторы, заинтересованные в инвестициях с долгосрочным горизонтом, задают фундаментальный вопрос: действительно ли акции GE на ее многолетнем минимуме могут представлять собой выгодную возможность для покупки на просадке, и стоит ли им участвовать в этой авантюре?

Стоит помнить, что GE не впервые сталкивается со столь мрачными перспективами. Акции компании упали до $9 во время финансового кризиса 2008 года, после того как сектор потребительского кредитования понес большие потери. Это вынудило компанию объявить о своем первом сокращении дивидендов, привлечь $12 млрд. за счет выпуска акций и еще $3 млрд. от самого успешного инвестора в мире Уоррена Баффета.

В последующие 8 лет компания смогла выровнять показатели выручки и чистого дохода. Акции восстановились до уровня $31, прежде чем перейти к снижению в коне 2016 года.

Ниже приведены основные цели GE в рамках оздоровления компании.

  • Сократив дивиденды до $0,48 на акцию, компания планирует экономить более $4 миллиардов ежегодно.
  • GE рассчитывает продать активы на $20 миллиардов, включая транспортное подразделение и предприятия по производству лампочек, которые являлись символом все 125 лет.
  • Отказавшись от старых видов деятельности, GE рассчитывает превратиться в современную компанию, реализующую реактивные двигатели, энергоустановки и магнитно-резонансные томографы.
  • Кроме того, компания намерена сократить штат сотрудников на 25% в 2018 году. На конец 2016 года в компании работало 295 тысяч сотрудников.

Стоит ли покупать акции GE?

На текущий момент бумаги компании торгуются на отметке $16,13 и потеряли почти половину своей стоимости за последние 12 месяцев. Нет никаких сомнений в том, что акции компании лягут мертвым грузом на баланс инвестора как минимума на 6-12 месяцев. Однако я считаю, что покупка акций GE будет хорошим решением для долгосрочных инвесторов.

Подобное инвестирование в надежде на разворот сопряжено с высокими рисками, но также сулит серьезную выгоду. Прибыль может измеряться трехзначными цифрами. В данном случае вы играете против толпы, так как ставите на компанию, в которую прочие инвесторы не верят.

В большинстве случаев, разворот включает в себя продажу результативных подразделений компаниями на грани банкротства или избавление от невыгодных активов.

Именно этим занимается GE. Реструктуризация, проводимая на подъеме мировой экономики и США, означает, что GE сможет получить гораздо лучшие цены за любые активы, которые она планирует продать.

Я думаю, что текущая цена GE уже отражает большинство негативных событий. И дальше цена может двигаться лишь вверх. Это хорошая ставка, если вы готовы пойти на риск.

«Я определенно не Стив. Мне нравится быть Джеймсом»

В нем чувствуется самодовольство, присущее героям фильмов Гая Ричи, – может быть, оттого, что он воспитывался в Южном Лондоне, коренаст и коротко стрижен. А может быть, дело в том, что он протеже белой вороны Кремниевой долины – Питера Тиля, которому малообещающая ставка на победу Дональда Трампа обеспечила место в президентской администрации переходного периода и одновременно прохладное отношение со стороны коллег в IT-индустрии. Но предпринимателя Джеймса Прауда не заботит, что о нем думают остальные обитатели долины.

Несколько воротил технологического бизнеса, с которыми я поговорил, сравнивали 25-летнего Прауда со Стивом Джобсом – не просто основателем Apple, но и, скажем прямо, ее провидцем. Первым продуктом, выпущенным компанией Прауда Hello, стал гаджет Sense, контролирующий качество сна. Несмотря на коммерческий успех Sense, Прауду пришлось столкнуться с экзистенциальными вызовами, с которыми большинство CEO, и Джобс в том числе, не сталкивались за всю свою карьеру. Среди них попытки инвесторов заставить продать компанию еще до того, как бизнес был запущен, и саботаж со стороны более крупных конкурентов. Многие предприниматели в определенный момент сталкиваются с подобными трудностями, однако мало кто в Кремниевой долине готов выносить их на публику. Но только не Прауд.

А для ланча он выбрал наиболее типичное для Сан-Франциско место. Tartine Manufactory – пекарня, где все делается вручную. Это яркое и шумное, с высокими окнами, отделанное светлой древесиной кафе, перестроенное из складского помещения. Я захаживал сюда раньше и видел, как здесь обедают дизайнеры Apple. Один из основателей интернет-сервиса бронирования квартир для туристов Airbnb недавно выложил в Instagram каравай Tartine с надписью «Если бы Tesla делала хлеб».

Что удивительно для индустрии, где многомиллиардные компании создаются маленькой горсткой людей, – технари питают слабость к несетевым ресторанам, в которых с экономией на масштабах дела обстоят отвратительно. Отсюда ценник в $4 на тост в кафе у моего дома и чек на $18 за кекс к чаю в Tartine. «Это джентрификация», – говорит Прауд, пока мы ждем своей очереди на заказ (из-за джентрификации – реконструкции зданий в нефешенебельных кварталах – люди среднего и высокого достатка вытесняют малоимущих, так как жизнь в таком районе становится дороже. – «Ведомости»). Сан-Франциско до того фантастичен, что здесь можно встретить женщину, выгуливающую на поводке робота, но вот впечатлиться творениями кулинарии, не постояв в очереди, практически невозможно.

Коротая время в очереди, я замечаю начальнику Hello, что, пока я ехал сюда на машине Lyft (аналог Uber. – «Ведомости»), в ней играл вышедший в 2015 г. одноименный хит Адели. «Это хороший знак, – невозмутимо отвечает Прауд. – Песня великолепная, пусть на какое-то время она навредила нашей поисковой оптимизации». Он имеет в виду алгоритмы, определяющие, что первым увидят люди в поиске Google, набрав Hello.

Прауд – завсегдатай Tartine, он бывает тут пару раз в неделю. «Я обычно смешиваю различные рисовые пудинги с другими блюдами и зову это едой», – делает он рискованное предложение. Стремясь попробовать как можно больше, я предлагаю делить блюда на двоих. «Я собираюсь взять что-то суперпростое, – отвечает он, потом делает паузу, возможно уловив мое разочарование. – Может быть, я попробую немного хлебного пудинга, если вы его возьмете».

К смёрребрёду с авокадо (название этого датского бутерброда никто из нас, включая официантку, произнести не в состоянии) и сэндвичу с поркеттой я в угоду своему внутреннему хипстеру заказываю напиток из лимона Мейера, который сделала популярным шеф-повар c залива Сан-Франциско Алиса Уотерс в 1990-е. Прауд просит апельсиновый сок. Днем здесь не принято употреблять алкоголь.

«Вот это праздник!» – восклицает он, когда на наш столик у окна ставят пять тарелок. Я замечаю, что он говорит «бисквит», хотя, с моей точки зрения, англичанину следует называть это лепешкой. Прауд признается, что пару лет назад сдался и перестал держаться за свой британский английский: «Пришлось сменить регистр, чтобы меня чуть лучше понимали». Но и сейчас, через пять лет после переезда, он не говорит, как местные. «Акцент – это единственное, что у меня осталось, – если я его лишусь, будет совсем нехорошо», – ухмыляется он.

Hello Inc.

Основные инвесторы (данные crunchbase.com): Acequia Capital (Acecap), Барт Свонсон, Дэвид Маркус, Хуго Барра, Шакил Кхан, Temasek Holdings.
общий объем привлеченных средств (данные crunchbase.com) – $40,51 млн.
.
Основана в 2012 г. Джеймсом Праудом в Сан-Франциско, Калифорния. Специализируется на производстве электронного оборудования для потребителей и сопутствующего программного обеспечения.

Устройство для мониторинга сна Sense от Hello было анонсировано 23 июля 2014 г. в онлайн-сообществе Kickstarter, где за первый месяц собрало $2,41 млн.

Вежливый и при этом нетерпеливый Прауд представляет собой смесь британского самоуничижения и калифорнийской самонадеянности. Научившись программировать в девять лет, он в школьные годы с раннего утра рыскал по Twitter, сидя в своей спальне в юго-западном пригороде Лондона, – «пытался понять Кремниевую долину»: «В те времена я и не думал, что окажусь здесь». Он получил пропуск в технологическую Мекку в 2011 г. Тиль, который сделал состояние, инвестировав в Facebook на ранней стадии, основал стипендию для тех, кто вместо колледжа решит запустить собственный стартап. Прауд выиграл грант на $100 000. Сейчас он признается, что не понимает, почему его выбрали. Сам Тиль говорил в интервью Forbes: «Джеймс еще на старте выделялся своим упорством и решительностью».

Вскоре после прибытия в Америку Прауд обзавелся связями и оказался на праздновании Дня независимости, устроенном сооснователем Napster и бывшим президентом Facebook Шоном Паркером, которого недавно сыграл Джастин Тимберлейк в фильме «Социальная сеть». «Я как-то смог пробиться, – улыбается Прауд, вспоминая свою удачу. – Это было безумие – я вырос, читая об этом парне. Это было что-то вроде: «О’кей, давай постараемся, чтобы не выгнали».

Поначалу казалось, что Кремниевая долина встретила Прауда с распростертыми объятиями. Через год после переезда в Сан-Франциско он продал (за $1 млн. – «Ведомости») свою первую компанию Giglocator – сервис по поиску концертов. Получив достаточно денег на новый бизнес, Прауд решил, что отличным резервом будет знакомство с максимально возможным количеством людей, которых надо убедить стать его друзьями. «По приезде я смотрел на Кремниевую долину идеалистично, даже отчасти сквозь розовые очки», – вспоминает он.

Прауд узнал критически важную вещь о Кремниевой долине еще до того, как пересек Атлантику: хотя умное словечко «подрыв» (имеются в виду disruptive innovation, подрывные инновации. – «Ведомости») ассоциировалось с этим местом, это отнюдь не то, с чем его высоколобые обитатели отождествляли самих себя. Большинство скорее зацикливается на своем произведении – по примеру Джобса. И для них подрыв – лишь удачный побочный эффект совершенствования того, что любят и используют потребители, – так же истово, как их создатели.

В Америке он обнаружил, что перфекционизм – это еще не все. «В 19 или 20 лет, приехав сюда, я думал: «О’кей, нужно создать хорошую вещь, а все остальное приложится». Но нет – здесь существуют глубокие пласты дружеских связей, протекций, финансовых интересов, лояльности и других вещей, о которых не принято говорить», – рассказывает Прауд.

Люди здесь редко удивляются огромным деньгам, которыми разбрасываются венчурные капиталисты и подразделения R&D, но Прауд довольно быстро понял, что, когда денег много, «люди совершают довольно тупые поступки». Он описывает случай, который вылечил его от наивности. На деньги от продажи Giglocator он основал стартап Hello. Поначалу его целью было создать смарт-браслет и конкурировать с Fitbit и Jawbone – двумя пионерами в области носимых гаджетов. В те времена это казалось следующей прорывной областью. Когда Hello затеял первый раунд финансирования, 21-летний Прауд обнаружил, что оказался «посреди схватки между многими эго Кремниевой долины». Один известный инвестор предложил свою помощь. Но, по мнению Прауда, он «помог уничтожить раунд [финансирования] изнутри», учитывая, что Прауд вторгся на чужую территорию и задел чужие интересы. Инвесторы и советники твердили: «Зачем ты это делаешь?», «Не нужно так поступать», «Тебе не стоит знаться с этим человеком».

Пьянство не помеха

В 12 лет Прауд начал зарабатывать, создавая веб-сайты, и стал причиной семейного скандала. Его мама заподозрила, что сын получает такие деньги, торгуя наркотиками, рассказывал он Business Insider. На возражение, что наркодилерам не приходят чеки по почте, мама ответила: «Ничего не хочу слышать». Прауд еще раз расстроил родителей. Он настолько хорошо учился в школе, что мог рассчитывать на поступление в университет – первым в семье. Вместо этого он решил заняться собственным бизнесом. Лондонские бизнес-ангелы его разочаровали, пишет FT. Он назвал их «ужасными» и признался, что так и не смог выбить денег. Помогла стипендия Питера Тиля – вместо вуза Прауд в 19 лет переехал в Сан-Франциско. В 2014 г. он выставил гаджет по отслеживанию сна Sense на Kickstarter. Целью было получение предварительных заказов на устройство на $100 000. Сам гаджет стоил $129. Нужную сумму набрали за семь часов. Всего же за месяц удалось собрать заявок на $2,4 млн. Это был рекорд в сфере технических заявок на Kickstarter на тот момент. Sense состоит из двух частей. На прикроватном столике стоит шар, дизайн которого вдохновлен Национальным стадионом Пекина, где в 2008 г. проходила Олимпиада, пишет Business Insider. Клипса на подушке следит за тем, как спит человек. «Вы можете прийти домой пьяным, рухнуть в кровать – а она будет собирать данные», – объяснял Прауд преимущество такой системы перед носимыми гаджетами.

Как вспоминает сам Прауд о том опыте, зачастую люди, с которыми ему приходилось общаться, «походили скорее на торговцев наркотиками, чем на кого-то другого; это было шоком».

Рассказывая это, Прауд заговорщически нагибается вперед. Он расковырял свой рисовый пудинг и аппетитно пахнущую лепешку, но не доел их. Я смакую бутерброд со свининой, поданный на тарелке Heath Ceramics – еще один магазин изделий ручной работы по соседству с Tartine.

Столкновение Прауда с «темными силами» долины, может быть, и положило конец мечтам об идиллии меритократии на Западном берегу, но не сбило с пути: «Если кто-то захочет поставить на вашем пути барьер, нужно суметь пробиться через него».

Несмотря на отрезвляющий первый опыт, Hello смогла закрыть первый раунд финансирования, собрав несколько миллионов долларов у известных людей, в том числе тогдашнего гендиректора Twitter Дика Костоло, Давида Маркуса, бывшего топ-менеджера PayPal, сейчас возглавляющего Facebook Messenger, и Хьюго Барра, который ушел из Google на пост вице-президента Xiaomi по глобальному бизнесу (недавно стало известно, что он вновь возвращается в Кремниевую долину. – «Ведомости»).

Читайте также:  Как правильно разметить фундамент инструкция и Видео!

Но следующая стычка у Прауда возникла как раз с этими инвесторами, которые, поддержав компанию, вскоре обнаружили, что основатель стартапа изменил мнение о перспективах носимых гаджетов. В 2013 г., за 18 месяцев до того, как Apple Watch были представлены публике, Прауд пришел к выводу: «Вся эта категория устройств обречена».

Вместо этого он решил сделать монитор сна – гаджет, который не требует ношения браслета. Данные собираются с помощью сенсора-клипсы на подушке и светящегося шара на прикроватном столике. Шар следит за параметрами окружающей среды, которые могут повлиять на качество ночного отдыха: шумом, влажностью, температурой и качеством воздуха.

Это означало, что Прауд одним махом перечеркнул полтора года работы Hello. «Инвесторы пришли к консенсусу: «Давайте прямо сейчас продадим компанию и выйдем, пока в банке еще есть деньги», – вспоминает он. Но ему удалось не допустить этого. Структуры Марка Цукерберга и основателей Google поддержали его решение, и их голос оказался решающим – стартап выпустил акции двух классов, так что его основатели имели большинство голосов, несмотря на миноритарный пакет.

Как и познания в области технологий, финансовая смекалка Прауда явно не соответствует его возрасту. Особенно учитывая, что выглядит он моложе своих лет. Когда я признался, что меня отвлекла от разговора голубоглазая детка, сидящая у него за спиной, он пошутил в ответ: «Я чуть было не подумал, что ты обо мне говоришь».

Прошло около четырех лет с резкого поворота Hello, и отказ о носимых гаджетов выглядит провидческим. После победы над скептиками-инвесторами проект Sense был выставлен на Kickstarter и в 2014 г. собрал $2,4 млн. Сейчас гаджет продают такие американские ритейлеры, как Target и Best Buy.

Тем временем пионеры носимых гаджетов, такие как Jawbone и Pebble, испытывают финансовые трудности. Прауд признает, что его «ужасает» продажа задешево ряда активов Pebble конкуренту – Fitbit; по его выражению, «тело разорвали на куски». Но он рад, что «подтвердилась правильность непопулярного решения», которое он принял три года назад.

При использовании людьми гаджетов «враг номер один – трение», объясняет Прауд: «Если нужно его заряжать, носить, нажимать на кнопки – оно ломается, что и происходит с носимыми гаджетами сейчас. Они требуют больше усилий, нежели смартфон, а пользы приносят меньше».

Многие технологические компании оптимизируют приложения так, чтобы те как можно дольше удерживали внимание пользователей, а Прауд создает продукты, на которые практически не тратится время. По его словам, «они вписываются в естественное поведение человека» – например, отход ко сну. Sense дает информацию о сне и персонализированные советы, как его улучшить. Но действие, которое пользователи совершают чаще всего, – включают и выключают будильник, когда тот срабатывает, проигрывая приятные мелодии и активируя подсветку шара.

К моему удивлению, Прауд не протестует против моего предположения, что Sense – это всего лишь разрекламированный будильник. «Это лучший будильник из тех, которые вы когда-либо использовали, – подхватывает он. – Если хотите изменить образ жизни, нужно войти в сферу жизни человека, которая является крайне личной и все время его занимает. Одна из них уже многие десятилетия – будильник. Вы не можете рассчитывать, что алгоритмы и данные будут интересны каждый день А через кажущийся обыденным объект и рутину вы устанавливаете связь с человеком».

Прауд уверяет: так как сон – базовая потребность человека, у людей с Sense устанавливается более прочная взаимосвязь, чем с любыми другими гаджетами. «Вы никогда не полюбите градусник, или дверной замок, или выключатель света», – говорит он. Тем не менее все больше и больше этих предметов оказываются подключены к интернету и оснащаются сенсорами. Например, разработанного Amazon голосового помощника Алекса (Alex) уже можно встретить везде, от машин до холодильника. Но Прауд видит куда больше возможностей в персонализированной превентивной медицине: «Сон – основа для нее, но мы не собираемся на нем останавливаться».

Эти его взгляды побудили Тиля недавно инвестировать $2 млн собственных средств в Hello – через шесть лет после появления Прауда в Сан-Франциско. Он первый стипендиат Тиля, в которого венчурный капиталист вложил собственные деньги.

Многие делают вид, что у них нет ничего общего с Тилем, поддерживающим Трампа. Но Прауд прагматичен. «Питер невероятно умен. Полезно иметь его в правительстве – не для нас как для компании, а для страны, – говорит он, уклоняясь от политических аспектов. – Послушайте, если к Питеру будет приковано больше внимания и ему придется отвечать перед людьми за свои решения, это хорошо Думаю, каждому полезно столкнуться с вызовом».
Я еще пытаюсь доесть хлебный пудинг с бананом и шоколадом, когда приходит официантка. Прауд отговаривает меня от кофе (я уже выпил в этот день два): «Это нарушит твой сон».

Я осознаю, что Прауд, жалуясь на боль и страдания, понесенные во время схватки с конкурентами и инвесторами, и на попытки «вымогательства» со стороны ритейлеров и поставщиков перед Рождеством, не упоминал о борьбе. «Мой мозг, думаю, настроен немного неправильно. Я способен все выдержать и не устать, поскольку в конце концов побеждаю», – говорит он.

Однако у моего собеседника проскальзывает нечто человечное сквозь технологичное – свойство, чуждое слишком многим в Кремниевой долине. «Никто не теряет работу из-за того, что мы создаем, а это в наши дни редкость», – улыбается Прауд.

Некогда он поверг своих родителей в шок, отказавшись от места в университете ради поездки на другой конец земли. Ставка полностью окупилась. Ему не хватает Лондона, но он не намерен туда возвращаться в ближайшее время – там нет таких талантливых людей и технологической тусовки. Когда его сравнивают с Джобсом, он отшучивается: «Мне это льстит, но я определенно не Стив. Мне нравится быть Джеймсом».

Книга будет интересна тем, кто хочет узнать, как происходило формирование, становление и развитие современной эры цифровых технологий под влиянием самой значимой фигуры современности человека,

НазваниеКнига будет интересна тем, кто хочет узнать, как происходило формирование, становление и развитие современной эры цифровых технологий под влиянием самой значимой фигуры современности человека,
страница13/39
Дата публикации21.05.2013
Размер5.47 Mb.
ТипКнига

userdocs.ru > Информатика > Книга

Шоу имело колоссальный успех. Однако альтернативное шоу для торговых представителей по сбыту компьютеров группы Apple II произвело еще большее впечатление. Когда две тысячи торговых агентов вошли в большой зал, они сразу же узнали декорации: зал оформлялся в стиле съезда ведущей политической партии страны. Участникам «съезда» предстояло выдвинуть кандидата от своей партии на предстоящих выборах, отдав предпочтение одному из двух претендентов. Ими были Apple II и его младший родственник Apple IIe. В кабинке для репортеров, стоявшей на возвышении, сидели два комментатора и рассказывали о проходящем съезде – «Дэвид Бриттл» (очень напоминающий тележурналиста NBC Дэвида Бринкли) и «Конни Чанк» (копия корреспондента NBC, диктора телевизионных новостей Конни Чанг). Напичканный шутками сценарий заставлял зрителей безудержно хохотать с самого начала и до конца представления.

Стив Возняк согласился сыграть небольшую роль в этом спектакле и продемонстрировал свое неподражаемое чувство юмора. Он отказался от сценария, написанного профессионалами специально для него, и на протяжении нескольких минут разыгрывал свои импровизированные шутки, очень уместные и полностью соответствовавшие теме собрания.

Один фрагмент этого представления продолжительностью двадцать пять минут вошел в историю компании Apple. Представители каждого из двух «претендентов» должны были произнести краткую «номинационную речь». Вице-президент компании по вопросам сбыта, бывший тренер по американскому футболу Колумбийского университета, Билл Кемпбелл, выступил с речью в поддержку Apple IIe. В этой речи он произнес фразу, не понятую сценаристами, но понятную зрителям. Описывая компьютер Apple IIe, который был меньше Apple II, он сказал: «It’s not the size that counts, it’s performance!» («Мал золотник, да дорог!»). Последовавший за этой фразой взрыв смеха уже охрипших зрителей просто оглушил присутствующих.

Для торгового персонала встреча на Гавайях стала неделей смеха, шумного веселья и банкетов. Для руководящего персонала уже одного возвращения в штаб-квартиру компании в Купертино оказалось достаточно, чтобы вызвать изжогу. «Стив находился в крайне подавленном состоянии, – вспоминает Джей Элиот. – Он считал, что полоса неудач началась в компании из-за ошибок Джона [Скалли]. Он намеревался взять управление компанией в свои руки, поскольку Джон “ничего не понял” (слова Стива). Он не смог разобраться в этом бизнесе». Это очень напоминает ситуацию, когда в самолете во время полета заканчивается горючее, а пилот, который не проверил его запас перед взлетом, обвиняет других в катастрофе.

Объемы продаж продолжали сокращаться, а Стив, изучая данные каждого очередного отчета, впадал во все более мрачное расположение духа. Он пришел к выводу, что единственно верным решением для Apple будет заключение стратегического союза с другой крупной компанией. Он рассматривал такие варианты, как AT&T, General Electric и даже Coca-Cola, в качестве возможных партнеров по программе совместного сбыта продукции. В определенный момент Стив попытался установить контакты с General Electric. Он пригласил Роджера Смита, генерального директора компании, на экскурсию по подразделению Apple, производящему компьютеры Macintosh. Стив предложил генеральному директору General Electric образовать стратегический союз с Apple путем покупки крупного пакета акций компании. Смит ответил, что очень плохо разбирается в компьютерах и пришлет одного из членов совета директоров своей компании обсудить этот вопрос с советом директоров Apple.

Появившегося в Apple члена совета директоров General Electric звали Росс Перо. Стив Джобс и Росс Перо выглядели весьма необычно: вряд ли можно найти двух более разных людей, чем молодой сумасбродный Стив и пуритански настроенный патриот из Техаса. Тем не менее, они поладили друг с другом, как два работника ранчо на пикнике. И все же, хотя увиденное и произвело большое впечатление на Росса Перо, он все же не нашел точек соприкосновения между компаниями. Впоследствии Стив вместе со своей командой отправился в Японию, чтобы посетить компанию Epson, специализирующуюся на выпуске офисной оргтехники. Она больше подходила на роль стратегического партнера Apple. Поездка из Токио в главный офис компании оказалась очень трудной. Из-за землетрясения на дороге образовались пробки, поэтому Стив и его люди пересели из лимузина в поезд, но только для того, чтобы узнать, что на железных дорогах движение также заблокировано. Когда они наконец добрались, представители Epson вели себя подчеркнуто вежливо, хотя им и пришлось ждать в состоянии «боевой готовности» массу времени. Стив находился в ужасном расположении духа.

Президент Epson встал, чтобы лично провести презентацию одного из продуктов компании. Этот джентльмен не успел толком начать, как буквально минуту спустя Стив прервал его выступление. По словам Джея Эллиотта, члена команды и очевидца, произошло следующее: «Стив обратился к президенту компании и сказал: “Это полная фигня! Неужели у вас нет ничего стоящего?” И с этими словами покинул зал».

Позже, в поезде, когда они ехали назад в Токио, Стив изливал душу своим попутчикам. Вместо того, чтобы воспользоваться возможностью и проанализировать трудности, возникшие в Apple, он начал рассказывать о проблемах в отношениях с его последней страстью – создательницей памятника ветеранам войны во Вьетнаме, студенткой архитектурного факультета Йельского университета Майей Лин. «Он не мог понять, почему так трудно складываются его личные отношения, – рассказывал Эллиотт. – Ему не было дела до небольшого скандала в компании Epson, это не имело значения. Действительно важной для него сейчас была любовь, и он не мог понять, почему ему не удается взять эту сторону жизни под свой контроль».

Мультимиллионер, основатель Apple Computer изливал душу. Пейзажи Японии проносились мимо в окне поезда. Приближался его тридцатый день рождения; он по-прежнему очень хотел создать семью, но боялся того, что сулило ему будущее. В конце концов, Стив повернулся к Эллиотту и со свойственной ему горячностью сказал фразу, которая, возможно, имела бы смысл, если бы прозвучала из уст Рембрандта или Бетховена: «Я всего лишь обычный человек. Почему они не могут этого понять?»

Водоворот событий закручивался все сильнее. Уровень продаж упал ниже десяти тысяч компьютеров в месяц; у Стива все чаще наблюдались перепады настроения; Скалли по-прежнему не брал на себя ответственность за урегулирование ситуации. Люди не покупали компьютеры Macintosh, и в большей степени потому, что «Маки» так и оставались без серьезного программного обеспечения. К этому моменту существенно снизился и первоначально высокий спрос на Apple IIe. Еще сильнее усугубило ситуацию то, что Дел Йокам, руководствуясь данными о больших объемах продаж за предыдущий период, подал заявку на выпуск чрезмерного количества компьютеров. В результате склады компании оказались переполнены громадными запасами непроданных компьютеров, и руководству Apple пришлось объявить об их списании, что нарушило устойчивость позиций компании на Уолл-стрит. Двести тысяч компьютеров подлежали уничтожению через бартерную посредническую компанию. Развитие компании Apple остановилось, и они стали идти ко дну. Тем не менее, даже при таких условиях подразделение Macintosh продолжало активно контролировать все службы компании, отвечающие за выполнение общих для нее функций, таких как организация рекламных кампаний, поддержание связей с общественностью, распределение готовой продукции, а также все вопросы, связанные с периферийными устройствами. Стив обосновывал такое положение дел тем, что для него, как для председателя совета директоров Apple, это единственный способ добиться, чтобы в компании все делалось «правильно». Однако это привело к концентрации слишком большой власти у подразделения Macintosh, которое, собственно говоря, и стало причиной проблем в компании. Ситуация еще больше усугублялась тем, что вся эта власть сосредотачивалась именно в руках Стива.

Через неделю после ежегодного собрания руководящего персонала компании Apple в Фениксе (штат Аризона) некоторые руководители организовали другое совещание. Однажды утром коммерческий директор Майк Мюррей отыскал Джона Скалли и Реджиса Маккену, известного специалиста по связям с общественностью, и сказал, что ему необходимо встретиться с ними в частном порядке. Настойчивый тон Майка убедил их в необходимости выслушать его.

Стив случайно увидел, как все трое направляются к лифту, и спросил, что происходит. Мюррей, захваченный врасплох, ответил, что они намерены провести совещание. Стив пожелал присоединиться к ним. Впервые за три года работы в Apple Майк Мюррей сказал «нет» Стиву Джобсу. Стив настаивал на своем, но Мюррей остался непреклонен. В конце концов, когда дверь лифта закрылась и бунтари отправились наверх, председатель совета директоров компании остался стоять на том же месте. В этот момент у Стива впервые появились подозрения, что что-то происходит, и он решил во что бы то ни стало выяснить, в чем дело.

Тем временем три заговорщика уединились в гостиничном номере Скалли, и Мюррей сказал президенту компании о том, что, по его мнению, Стива необходимо отстранить от должности руководителя подразделения Macintosh. Скалли и Маккена внимательно слушали, как Майк Мюррей, верный помощник, свой человек в компании и верноподданный «короля Стива», излагает причины, по которым он пришел к такому выводу. В конце концов, в голове Скалли прозвучал предупреждающий сигнал: если Мюррей, который был к Стиву ближе, чем кто бы то ни было, говорит, что Стива необходимо сместить с должности руководителя подразделения Macintosh, это наверняка означает, что происходит нечто действительно серьезное.

Еще совсем недавно группа Macintosh была дружной шайкой пиратов, преданных общему делу. Теперь же, при тех полномочиях, которыми Стив наделил ее, она превратилась в подразделение с раздутым штатом численностью около семисот человек. Подразделение генерировало скудный поток доходов, едва хватающих на выплату заработной платы, а управлял им человек, легко принимающий импульсивные решения и так же легко меняющий их.

Читайте также:  Комнатные растения в интерьере дома

Стоило бы возложить часть вины за возникновение этих проблем и на самого Майка Мюррея, и, возможно, в некотором смысле так и нужно было сделать, поскольку, будучи коммерческим директором, он принимал участие в принятии решений, приведших к сложной ситуации. Ведь основная проблема заключалась в потере компанией рынка сбыта. Руководители считали, что смогут продавать компьютеры на рынке офисной техники, но они не знали (или не позаботились о том, чтобы это выяснить), что офисные компьютеры, как правило, покупают организации. Компания Apple всегда продавала свою продукцию только частным лицам, ориентируя все свои маркетинговые мероприятия на то, чтобы человек получал удовольствие от компьютера.

Стив убедил всех, что они идут верной дорогой; он ввел в полное заблуждение и Скалли. Все считали, что избранная стратегия правильна, а падение уровня продаж просто отображает нестабильность рынка персональных компьютеров, его сезонную вялость или отсутствие программного обеспечения. «Он видел далекие горизонты за тысячи миль, рассказывал Эллиотт, – но не мог разглядеть детали каждой мили. В этом и его гениальность, и причина его краха».

В это время Стив и первый соучредитель компании Воз отправились в Вашингтон на церемонию, во время которой президент Рональд Рейган вручил им первые Национальные медали в области технологий за вклад в научно-технический прогресс Соединенных Штатов Америки. Тем не менее, они больше терпеть не могли друг друга, и им едва удавалось скрывать эту взаимную неприязнь.

Когда Джобс вернулся в Калифорнию, он узнал, что Возняк ушел из Apple, объявив об этом публично. Давая многочисленные комментарии, он обвинял компанию в том, что она не оказывала поддержки Apple II, и ставил в вину руководству хаотичное управление компанией. Делая недвусмысленные выпады в сторону своего бывшего друга, Воз раскритиковал действия компании, проигнорировавшей Apple II на последнем ежегодном собрании, хотя это единственный продукт, приносящий ей доход. «На прошлой неделе состоялось собрание акционеров, – сказал он, – и на нем не сказано ни единого слова об Apple II. У меня есть очень серьезные претензии по этому поводу».

К февралю 1985 г. Эллиотт и Мюррей пришли к выводу, что единственным человеком в компании, обладающим достаточной квалификацией, чтобы заменить Стива на посту руководителя подразделения Macintosh, был француз Жан-Луи Гассе (сорока одного года) – хороший математик и харизматичный лидер; кроме того, еще и автор нескольких популярных книг на философские темы.

В тот период Гассе возглавлял подразделение Apple France. Имея репутацию философа, размышляющего над проблемами будущего, он также руководил единственным международным подразделением Apple, функционирующим с достаточно высоким уровнем прибыльности. Осенью 1984 г., когда спрос на компьютеры Macintosh снизился из-за проблем с программным обеспечением, а в Европу для работы на этих компьютерах поставлялись только программы MacWrite и MacPaint, Гассе наглядно продемонстрировал свою находчивость и деловую смекалку. Он отправил своего подчиненного в Нью-Йорк, предоставив в его распоряжение несколько десятков тысяч долларов наличными на покупку как можно большего количества копий необходимых программ, впоследствии распространенных среди дилеров, занимающихся продажей компьютеров Macintosh во Франции.

В то время, как другие разрабатывали планы смещения Стива с должности, Стив занимался составлением служебной записки, где излагались его предложения относительно проблем, возникших в работе подразделения Macintosh. Предложенные им меры были равносильны наложению марлевой повязки человеку, у которого случился сердечный приступ. Среди них – отмена бесплатных продуктов питания и напитков, поставляемых из ресторанов, а также запрет полетов бизнес-классом.

В конце месяца Стив праздновал свой тридцатый день рождения, устроив пышные торжества, которые могут себе позволить только мультимиллионеры и главы крупных корпораций. В банкетном зале ресторана гостиницы St. Francis Hotel в Сан-Франциско он принимал около тысячи своих ближайших друзей и сотрудников на обеде с балом, организованном в формате «black tie» (мужчины в смокингах, дамы в вечерних туалетах). На приеме гостей развлекала Элла Фитцжеральд.

По состоянию на 11 марта доходы компании Apple от продажи компьютеров Macintosh составляли всего 10% от запланированных показателей. Очевидно, Стив не осознавал всей безнадежности ситуации, поэтому срочно требовалось чье-либо активное вмешательство.

В конце концов, Джон Скалли понял, что не остается ничего другого, кроме того, как действовать. Он взял всю ответственность на себя и объявил о закрытии нескольких производственных предприятий. Совершенно случайно сложилось так, что вскоре и компания IBM объявила о прекращении выпуска непродуманной версии IBM PC – компьютера PCjr, с треском провалившегося на рынке. Деловая пресса получила в свое распоряжение другую жертву в качестве объекта для жесткой критики, предоставив Apple временную передышку.

В тот же период Майк Мюррей разослал служебную записку ключевым членам руководящего персонала компании, изложив в ней те опасения, с которыми ознакомил Скалли и Маккену в Фениксе. В записке, распространяемой под грифом «не подлежит рассылке, копированию или передаче третьим лицам», он описал увиденные им трудности как «крупные философские проблемы», возлагая непосредственно на Стива вину за «односторонний подход к деятельности компании… который может поставить под угрозу само ее существование».

«Джеффри С. Янг, Вильям Л. Саймон iКона: Стив Джобс. Расчетливый бунтарь Герой книги, которую вы держите в руках, едва ли не самая легендарная фигура в мировом бизнесе . »

Стив попытался восстановить статус-кво, выплачивая чрезвычайно щедрые премиальные команде Macintosh, но это только вызвало раздражение у людей из подразделения Apple II, поскольку именно их продукт обеспечивал практически все доходы компании, из которых выплачивалась зарплата всем ее работникам. Джей Эллиотт, вице-президент компании по управлению персоналом, пытался убедить недовольных представителей команды Macintosh в том, что их относительно низкая заработная плата компенсируется стоимостью их привилегий – в некоторых случаях это была даже оплата услуг няни для детей сотрудников компании. Эти аргументы не нашли понимания у членов команды – они по-прежнему считали, что их обманули и использовали в своих интересах.

Они отдали все свои душевные силы Стиву и его «Маку», а он обошелся с ними так низко.

Стиву так и не удалось вернуть их доверие. (В последующие годы очень немногие члены команды «Мака» вернулись к Стиву и работали на него.) Битва за умы и сердца сотрудников компании, работавших под его непосредственным руководством, оказалась только частью большой проблемы. Хотя Apple и получила всеобщее признание как ведущая инновационная компания в сфере персональных компьютеров, по отношению к ней сформировалось также и повсеместное недоверие из-за нестабильности показателей работы, не говоря уже о поведении председателя совета директоров. В битве за выживание с основным конкурентом – IBM, Apple постепенно теряла свой вес в сфере вычислительной техники и становилась похожа на компанию, от которой можно ожидать самого худшего. Потребители воспринимали IBM как предприятие, которому можно доверять. Apple же доверия у них не вызывала.

За все это время в Apple сформировалась традиция каждый год проводить тщательно организованные развлекательные мероприятия для торгового персонала, занимающегося сбытом продукции за рубежом. Они представляли собой четыре-пять дней развлечений для «накачивания» персонала эмоциональной энергетикой, специальных лекций, хмельных пирушек, длившихся до рассвета. Все происходило на модных курортах. Подобные мероприятия хорошо известны в корпоративном мире: они имеют большое значение для вооружения торговых представителей новыми техническими знаниями и повышения энтузиазма. На протяжении нескольких лет такие встречи, проводившиеся компанией Apple, поражали всех своей пышностью и великолепием, однако во время мероприятий, состоявшихся в 1984 г. на Гавайях, на оживленном курорте Вайкики-Бич, выплыл ряд непростых проблем.

Учитывая колебания объемов продаж компьютеров Macintosh, для Стива было очень важно сделать это мероприятие роскошным и запоминающимся, чтобы торговые представители (многие из которых только недавно начали работать на Apple) с еще большим энтузиазмом и приверженностью занимались сбытом продукта и делали все возможное для обеспечения успешных продаж. В том же здании, но с другой его стороны, находился Дел Йокам, решавший проблему другого рода. В тот период Дел руководил группой, занимающейся сбытом компьютеров Apple II. Он понимал, что при сложившихся обстоятельствах все внимание руководства компании сконцентрировано на продажах нового, привлекательного компьютера Macintosh, о котором часто писали в прессе, но который не приносил компании денег, тогда как в группе Apple II не ожидалось появления новых серьезных продуктов. Подразделению, приносящему компании деньги, угрожала опасность затеряться в тени «Мака».

Для показа на заседании группы торговых представителей, занимающихся сбытом компьютеров Macintosh, подготовили документальный фильм. Он назывался «1944», и это название, с одной стороны, вызывало ассоциации с чрезвычайно успешным рекламным роликом «1984», а с другой – намекало, что он представляет собой пародию на второсортные фильмы о войне. Сюжет фильма таков: армия Macintosh высаживается на берег и атакует http://FxGold.ru – самая большая библиотека трейдера в интернете плацдарм, занятый злейшим врагом, в котором угадывалась компания IBM. Тем временем на съемочной площадке, оборудованной так, чтобы она напоминала Овальный кабинет, президент Рузвельт (его было видно только со спины) дает приказы «генералу» в исполнении Майка Мюррея. Этот восьмиминутный фильм стоимостью 50 тыс. долл. имел огромный успех у зрителей – по мере развития сюжета в зале слышались гул одобрения и взрывы смеха.

Замысел фильма стал понятен в самом конце, когда президент повернулся на своем кресле лицом к камере, и зрители увидели человека, одежда и грим которого делали его очень похожим на Франклина Рузвельта. Актер держал в руке сигарету в знакомом длинном мундштуке а-ля Рузвельт. Несмотря на впечатляющий грим и костюм, узнать актера было достаточно легко – это был сам Стив Джобс. Присутствующим в зале торговым представителям это так понравилось, что они начали топать ногами и свистеть в знак одобрения.

Шоу имело колоссальный успех. Однако альтернативное шоу для торговых представителей по сбыту компьютеров группы Apple II произвело еще большее впечатление.

Когда две тысячи торговых агентов вошли в большой зал, они сразу же узнали декорации:

зал оформлялся в стиле съезда ведущей политической партии страны. Участникам «съезда»

предстояло выдвинуть кандидата от своей партии на предстоящих выборах, отдав предпочтение одному из двух претендентов. Ими были Apple II и его младший родственник Apple IIe. В кабинке для репортеров, стоявшей на возвышении, сидели два комментатора и рассказывали о проходящем съезде – «Дэвид Бриттл» (очень напоминающий тележурналиста NBC Дэвида Бринкли) и «Конни Чанк» (копия корреспондента NBC, диктора телевизионных новостей Конни Чанг). Напичканный шутками сценарий заставлял зрителей безудержно хохотать с самого начала и до конца представления.

Стив Возняк согласился сыграть небольшую роль в этом спектакле и продемонстрировал свое неподражаемое чувство юмора. Он отказался от сценария, написанного профессионалами специально для него, и на протяжении нескольких минут разыгрывал свои импровизированные шутки, очень уместные и полностью соответствовавшие теме собрания.

Один фрагмент этого представления продолжительностью двадцать пять минут вошел в историю компании Apple. Представители каждого из двух «претендентов» должны были произнести краткую «номинационную речь». Вице-президент компании по вопросам сбыта, бывший тренер по американскому футболу Колумбийского университета, Билл Кемпбелл, выступил с речью в поддержку Apple IIe. В этой речи он произнес фразу, не понятую сценаристами, но понятную зрителям. Описывая компьютер Apple IIe, который был меньше Apple II, он сказал: «It’s not the size that counts, it’s performance!» («Мал золотник, да дорог!»).

Последовавший за этой фразой взрыв смеха уже охрипших зрителей просто оглушил присутствующих.

Для торгового персонала встреча на Гавайях стала неделей смеха, шумного веселья и банкетов. Для руководящего персонала уже одного возвращения в штаб-квартиру компании в Купертино оказалось достаточно, чтобы вызвать изжогу. «Стив находился в крайне подавленном состоянии, – вспоминает Джей Элиот. – Он считал, что полоса неудач началась в компании из-за ошибок Джона [Скалли]. Он намеревался взять управление компанией в свои руки, поскольку Джон „ничего не понял“ (слова Стива). Он не смог разобраться в этом бизнесе». Это очень напоминает ситуацию, когда в самолете во время полета заканчивается горючее, а пилот, который не проверил его запас перед взлетом, обвиняет других в катастрофе.

Объемы продаж продолжали сокращаться, а Стив, изучая данные каждого очередного отчета, впадал во все более мрачное расположение духа. Он пришел к выводу, что единственно верным решением для Apple будет заключение стратегического союза с другой крупной компанией. Он рассматривал такие варианты, как AT&T, General Electric и даже Coca-Cola, в качестве возможных партнеров по программе совместного сбыта продукции. В определенный момент Стив попытался установить контакты с General Electric. Он пригласил Роджера Смита, генерального директора компании, на экскурсию по подразделению Apple, http://FxGold.ru – самая большая библиотека трейдера в интернете производящему компьютеры Macintosh. Стив предложил генеральному директору General Electric образовать стратегический союз с Apple путем покупки крупного пакета акций компании. Смит ответил, что очень плохо разбирается в компьютерах и пришлет одного из членов совета директоров своей компании обсудить этот вопрос с советом директоров Apple.

Появившегося в Apple члена совета директоров General Electric звали Росс Перо. Стив Джобс и Росс Перо выглядели весьма необычно: вряд ли можно найти двух более разных людей, чем молодой сумасбродный Стив и пуритански настроенный патриот из Техаса. Тем не менее, они поладили друг с другом, как два работника ранчо на пикнике. И все же, хотя увиденное и произвело большое впечатление на Росса Перо, он все же не нашел точек соприкосновения между компаниями. Впоследствии Стив вместе со своей командой отправился в Японию, чтобы посетить компанию Epson, специализирующуюся на выпуске офисной оргтехники. Она больше подходила на роль стратегического партнера Apple.

Поездка из Токио в главный офис компании оказалась очень трудной. Из-за землетрясения на дороге образовались пробки, поэтому Стив и его люди пересели из лимузина в поезд, но только для того, чтобы узнать, что на железных дорогах движение также заблокировано.

Когда они наконец добрались, представители Epson вели себя подчеркнуто вежливо, хотя им и пришлось ждать в состоянии «боевой готовности» массу времени. Стив находился в ужасном расположении духа.

Президент Epson встал, чтобы лично провести презентацию одного из продуктов компании. Этот джентльмен не успел толком начать, как буквально минуту спустя Стив прервал его выступление. По словам Джея Эллиотта, члена команды и очевидца, произошло следующее: «Стив обратился к президенту компании и сказал: „Это полная фигня! Неужели у вас нет ничего стоящего?“ И с этими словами покинул зал».

Позже, в поезде, когда они ехали назад в Токио, Стив изливал душу своим попутчикам.

Вместо того, чтобы воспользоваться возможностью и проанализировать трудности, возникшие в Apple, он начал рассказывать о проблемах в отношениях с его последней страстью – создательницей памятника ветеранам войны во Вьетнаме, студенткой архитектурного факультета Йельского университета Майей Лин. «Он не мог понять, почему так трудно складываются его личные отношения, – рассказывал Эллиотт. – Ему не было дела до небольшого скандала в компании Epson, это не имело значения. Действительно важной для него сейчас была любовь, и он не мог понять, почему ему не удается взять эту сторону жизни под свой контроль».

Мультимиллионер, основатель Apple Computer изливал душу. Пейзажи Японии проносились мимо в окне поезда. Приближался его тридцатый день рождения; он по-прежнему очень хотел создать семью, но боялся того, что сулило ему будущее. В конце концов, Стив повернулся к Эллиотту и со свойственной ему горячностью сказал фразу, которая, возможно, имела бы смысл, если бы прозвучала из уст Рембрандта или Бетховена:

«Я всего лишь обычный человек. Почему они не могут этого понять?»

Ссылка на основную публикацию